企业战略调整探讨 [复制链接]

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战略是指导战争全局的计划和策略。企业战略是指企业领导群体，在激烈变化的经营环境下，对企业主、客观变化和供、产、销、人、财、物、信息、无形资产等因素进行系统研究，以创新发展的经营思想，确定企业的营销方针、目标。正确的战略，对于振兴企业，有着举足轻重的作用。
我国烟草业经过20世纪80年代“数量、规模”的扩张和90年代“质量结构”的调整，烟草产品由供求平衡进而供大于求，买方市场已全面形成，国内卷烟产品竞争日趋激烈，使大型骨干卷烟工业企业面临前所未有的挑战。90年代末，国际烟草业联合并购，随着加入WTO的临近，国内市场国际化，国外卷烟产品对国内卷烟市场形成更大冲击，竞争压力日渐加大。面对WTO的体制要求和强大的竞争对手，迫使大型骨干卷烟工业企业加快企业组织结构的调整，通过市场机制促使企业向大企业集团发展，提高企业的竞争实力，使我国实施由“烟草大国”向“烟草强国”的根本性转变。

   一、大型骨干卷烟工业企业的发展战略
  (一) 中国烟草业未来发展战略
   国家烟草专卖局在全面分析行业现状，总结“八五”、“九五”规划经验的基础上，提出了烟草行业“十五”规划，指出了要实现的三大战略任务：一是建立和完善专卖体制下适应市场经济要求的烟草市场体系；二是企业组织结构战略性调整迈出重大步伐，实施“四个一批”，即壮大一批、扶强一批、搞活一批、淘汰一批，通过资产重组，以资本为纽带，组建若干个专业性集团公司和跨省的区域性集团公司；三是科技进步取得重大进展。同时，在搞好烟草主业的基础上，积极发展多元化经营，并认真分析国际市场状况，加快国际技术及贸易合作。
   (二) 大型骨干卷烟工业企业的战略选择
   1、 战略选择的指导思想
   一是要根据国家烟草专卖局跨世纪改革与发展的基础思路，立足于企业自身基础，来构架企业集团的发展战略；二是要从中国宏观经济环境发展和整个烟草行业发展的战略高度来认识战略选择的意义，策划企业未来的发展；三是要适应市场发展的趋势，着眼于参与国际竞争的需要，采取积极的竞争策略。
   2、当前面临的几种战略选择
   一是采取巩固市场、巩固效益、稳定发展、稳中求进的战略，这是一种集中于卷烟生产的战略。二是采取以烟为主，多元发展的战略。三是在保持卷烟稳定发展的基础上，集中力量实施多元化发展，形成企业新的支柱产业，寻求新的经济增长点。
   比较以上三种战略选择，各有利弊。采取第一种战略，可使企业针对面临的各种矛盾和问题，及时作出相应的对策，但这种战略纯粹是一种防御性战略，过份强调保住目前卷烟发展的市场和效益，很可能会使企业丧失许多发展的机会而落后。第二种战略能最大限度地调动企业发展潜力，继续保持企业在国内烟草行业的领先地位，还可顺应烟草多元化战略方向，进行其它产业的发展，但这一战略过于集中于烟草行业的扩张发展，风险集中，可能无力顾及多元化发展，丧失国内产业结构调整的大好时机。第三种战略是一种积极开拓进取的战略，但其放弃了对烟草的集约化经营而将重点转移到多元化发展方向，不能很好地发挥作为国内烟草行业领头羊的既有优势，不利于企业成为能与国外知名烟草公司抗衡的烟草大集团，甚至可能使其丧失在国内烟草行业中的领先地位。
   通过比较，这三种战略各有所长，但都不是很理想的战略选择。第一种战略起点低，缺乏开拓性，后两种战略虽较为积极，但都偏重于一条腿走路，只有将后两种战略有机地结合起来，进行优化改进，才是大型骨干卷烟工业企业理想的战略选择。

   二、大型骨干卷烟工业的战略调整思路
   (一) 在经营手段上要从产品经营向资本经营转变
资本经营是以资本增值最大化为根本目的，以价值管理为特征，通过企业全部资本和生产要素的优化配置和产业结构的动态调整，对企业的全部资本进行综合有效经营的一种经营方式。目前，烟草工业企业大企业、大集团发展的战略核心是实施资本经营战略。
   在资本经营的形式上，主要有兼并、收购、破产、股份制、集团化等形式，国内大型骨干卷烟工业企业可结合行业实际，主要采取以下几种方式：
   1、实行集团化管理。在实施集团化管理方式上，我国烟草业已经进行了有益的探索，实践证明云南红塔、上海烟草集团的集团化管理模式是成功的，它们通过并购、资产重组等方式，使资本要素得以向本集团的优势企业集中，加速了企业集团大型化的进程。总之，加快组建大型集团的步伐，有利于形成竞争态势，是解决卷烟工业企业“小、散、低”主要矛盾的行之有效的方式。
   2、试行股份制。在卷烟工业企业实行股份制，首先能解决企业发展资金不足的矛盾，其次有利于克服国有企业中资本“所有者缺位”和“内部人控制”的弊端，使卷烟工业企业成为市场经济中富有活力的微观主体。目前，烟草行业的垄断经营将随着加入WTO而逐渐被打破，烟草工业企业除了组建大集团外，尚需试行股份制改革，促使其发展。
   3、间接改制上市。烟草工业企业直接改制上市受国家政策限制。但间接改制上市应该是一种可行的方式，国内大型骨干卷烟工业企业可对控股企业和烟草辅料企业改制上市，或对已上市的企业控股，通过注入优质资产进行资产置换，从而逐步实施资本向优势产业转移，扩大经营范围，分散经营风险。
4、实施企业破产。在市场竞争经济中，破产是淘汰落后企业的一种方式，是优胜劣汰竞争规律的结果。
   (二) 在经营空间上要从国内经营向国际化经营转变
处于全球经济一体化大趋势下的中国卷烟工业企业，要想获得更大的生存发展空间，就必须进入国际市场，缓解国内资源短缺的制约。具体说来，卷烟工业企业国际化经营的发展要经过下面三个阶段：
   第一阶段，积极开展卷烟产品的进出口贸易，建立国外销售渠道，这是企业国际化经营的初始阶段。这就要求我国大型骨干卷烟工业企业选择一批外向企业与之联合，建立外向企业战略联盟，通过外向企业自身的优势，相互配合和推进，实施国际化战略。经过多年努力，目前我国的“红塔山”、“白沙”、“红双喜”等品牌卷烟已进入了美国、澳大利亚、瑞士、新加坡等西方国家和东南亚市场，并取得良好效果。
   第二阶段，通过对外直接投资，将生产经营逐步向国外扩展与延伸，这是企业国际化经营的发展阶段。这就要求发展跨国经营战略联盟，提高生产技术，实行离岸采购或在海外加工生产。外国烟草公司在这方面已有许多例子，如世界第二大烟草公司BAT公司与世界第四大烟草公司乐富门国际公司成功实现联合；日本烟草公司收购美国雷诺士烟草公司在海外的烟草业务等。我国云南红塔集团在海外办厂、长沙卷烟厂在柬埔寨联合办厂生产卷烟，都表明了中国卷烟工业企业加快了国际化进程的步伐。
   第三阶段，企业的生产、销售、原辅料供应以及技术开发等生产经营活动均要国外寻找有利的地区进行，这是企业国际化经营的成熟阶段。目前，我国卷烟工业企业在这一方面没有成熟的经验，尚在进行开拓性的工作。
总之，大型骨干卷烟工业企业在进行国际化经营上，一是可以寻求代理商，走国际化经营的捷径；二是根据国外市场需要，在国外直接建厂或合资生产中国卷烟，加快国际化经营步伐；三是要重视品牌形象的宣传和策划，在公众面前树立一个良好形象；四是通过人才、技术或购买专利，加强科技攻关，创立和生产适合国际市场需求的品牌卷烟，进入国际市场。
   (三)在经营项目上要从单一卷烟产品经营向多元化经营转变
多元化发展战略，实质就是从产品经济发展到产品、资产、资本的混合经营，追求利润的最大化和减少经营的波动和风险。中国烟草业经过十几年的调整发展后，卷烟总量增长余地已经很少，单靠烟草主业已难支撑其持续发展。基于这一现实，大型骨干卷烟工业企业必须发展替代产业，实施多元化经营的发展战略，开辟新的发展领域，培育新的经济增长点，以抵御市场风浪。目前，大型骨干卷烟工业企业进行多元化战略调整应坚持以下几个原则：
   一是坚持市场和效益原则，以市场需求为前提，重点发展市场需求量大、前景广阔的产业和领域，讲究较高的投入产出比。卷烟 工业企业多元化经营必须立足于烟草，但又不能依赖烟草，应当利用烟草行业积累的经验和资产进行投资和发展，与新产品、新市场、新行业结合在一起，扩大烟草主业的生产链，进行有效的深度开发，培育对经济发展产生直接拉动作用的消费热点。如长沙卷烟厂坚持“高起点、高标准、高科技、高效益”的原则，先后成立了以“沙”字系列为代表的多元化经营企业，实现了企业形象和商标的有效延伸，使企业获得了丰厚回报。
   二是坚持国家产业政策，重点发展国家鼓励和扶持的产业领域，选择高起点、高效益的投资项目，实现规模经济和效益。多元化经营不能以进入行业的多寡论英雄，如果超越行业实际，盲目决策，那么多元化经营就可能从诱人的“馅饼”变为企业发展的一个新的“陷阱”。
   三是坚持投资自愿原则，按照现代企业制度的要求，使企业在权限范围内有权自主选择是否投资以及投资的项目和规模。大型骨干卷烟工业企业应充分利用企业结构调整而闭置的厂房、场地、人员，促进多元化经营发展，同时应鼓励烟草系统内企业间采取多种形式相互融资，依法从系统外融资和吸收外资及向系统外和境外投资，还要积极创造条件实施股份制改革，使所有权和经营权分离。
   四是坚持投资与管理并重原则，切实加强多元化经营投产后企业的生产经营和监督考核，不断提高管理水平和队伍素质。发展多元化经营项目，应把质量和效益摆在首位。为确保投资决策的准确性，应对投资项目进行充分的可行性论证，建立科学民主的决策制度。同时，应当建立健全多元化经营管理制度和机构，规范多元化经营行为，对从事多元化经营的管理人员采取多种方式培训的，提高其经营管理水平，以适应多元化经营的需要，使大型骨干卷烟工业企业的多元化经营朝着稳步、健康、高效的方向发展。