2009年全国烟草工作会议专题：持之以恒夯实基础 持续创新推动发展

绿茶

持之以恒夯实基础　持续创新推动发展

上海烟草（集团）公司总经理　施超

　　2008 年初，国家局党组提出了全面建设“严格规范、富有效率、充满活力”中国烟草的总体要求。我们感到，贯彻落实国家局的总体要求，必须建立在更加扎实的工作基础之上，建立在有质量、讲效益、可持续的基础之上。在工作实践中我们体会到，企业的发展和进步，必须高度重视和切实加强基础管理。上海烟草多年来保持平稳、健康发展，离不开国家局的正确领导和关心 , 离不开各兄弟省局、工业公司的支持和帮助，得益于始终不渝、坚持不懈地推进基础管理。我们的做法是“四个坚持”。 ?
　　一、坚持同步发展，着力提高基础管理水平 ?
　　上海烟草集团的发展变化，经历了大规模的技术改造、组建集团的体制改革和新一轮发展的集团化建设“三个阶段”。期间，我们始终将基础管理放在突出位置，并与技术改造、体制改革、集团化建设同步推进，实现了从粗放管理向精细管理、松散型管理向集约型管理、工厂式管理向集团化管理“三大转变”。
　　（一）注重基础管理与技术改造同步。“七五”、“八五”期间，上海卷烟厂进行的大规模就地技术改造，被称为“螺蛳壳里做道场”。技改彻底打破了原有的生产组织和管理模式，如何在原有的厂房里边生产边改造，这是一个新的课题，也对管理提出了新的要求。我们根据工厂实际情况，提出“从严治厂”的要求，一手抓技术改造，一手抓基础管理，强调硬件与软件同步建设，技改和管理同步提高。在技术改造的同时，我们通过狠抓劳动纪律、现场管理、工艺规范、产品质量，不仅实现了卷烟生产装备和工艺的现代化，而且促进了烟厂在机制、体制、观念、管理等诸多方面的变化，健全了技术标准和基本管理制度，实现了粗放管理向精细管理的转变。 ?
　　（二）注重基础管理与体制改革同步 。在改制组建上海烟草（集团）公司后，能否体现体制改革的优势，实现产供销、人财物的集中统一，对我们来说又是一个全新的课题。为此，我们确立了“眼睛向外抓市场，夯实基础练内功”的指导思想。一方面狠抓烟叶供应和市场营销“两头建设”，不断夯实原料基础，在全国先后建立了 18 个烟叶基地和采购点；不断夯实市场基础，建成了“全市统一、布局合理、以我为主、受我调控”的 3 万多家网点的卷烟销售网络。另一方面抓好内部管理和体制调整，优化管理流程，推进质量管理体系建设，在行业内第一家通过了质量管理体系第三方认证，确保了从原料供应、生产组织、仓储运输到市场销售全员、全过程、全方位的集中统一管理，实现了松散型管理向集约型管理的转变。 ?
　　（三）注重基础管理与集团化建设同步 。进入新世纪，面对新形势、新要求，我们提出了“做精做强”战略思想，把提高市场营销能力和技术创新能力作为重点目标，不断提升企业管理内涵。特别是京津沪工业企业联合重组后，按照国家局提出的“四统一”原则，提出“以集团化管理为目标、以标准化管理为基础、以信息化管理为平台”的要求，加快管理整合和文化融合，建立和完善集团的标准化体系和质量管理体系，不断强化质量管理、财务管理、现场管理、安全管理等基础工作。我们针对天津卷烟厂基础管理较薄弱的现状，提出建设“一流工厂”的目标，从集团抽调骨干，组成管理协调班子到天津卷烟厂工作，用集团的管理思想和方法，帮助天津卷烟厂狠抓基础管理。经过几年努力，天津卷烟厂的基础管理水平明显提高，各项生产技术指标稳步提升，实现了工厂式管理向集团化管理的转变。 ?
　　二、坚持求真务实，着力形成基础管理特色
　　企业的发展和进步要建立在加强管理、提高水平、扎实工作基础上，坚持求真务实，把各项基础工作做好，注重“三个必须”，努力形成“深、细、实”的管理特色。 ?
　　（一）必须体现深入扎实的工作作风。 集团在三个发展阶段中，基础管理水平得到了同步提高，但我们不满足、不懈怠，强调坚持深入扎实的工作作风，将管理重心下移，着力从工厂抓起、从基础工作抓起。比如，上海卷烟厂围绕“国内一流、国际先进”的目标，以“质量、成本、交货期和队伍”为主题，积极与菲莫公司和“万宝路”卷烟对标，寻找差距，苦练内功，推动基础管理上水平。在对标活动中，我们不仅仅是简单地看几个指标，而是不断提高对标活动的深度和广度，从比指标推进到比流程、比机制、比队伍素质和能力，从生产经营领域推进到其他管理领域，在集团内部形成了比学赶帮超的氛围，增强了基层管理的活力。又如，在专卖管理上，上海卷烟市场的监管工作已有了较好的基础，但是我们根据新形势、新情况，转变工作作风，自我加压，求深求实。在社区管理方面，注重发挥网格监管、社区协管、区域联管“三管合一”作用；在打假打私方面，按照“端窝点，断源头，打网络”的要求，注重加强与公安、工商、司法等部门的合作，着力推进区县以及江浙等毗邻地区的联动，同时要求领导带头深入一线、靠前指挥。去年，我们成功破获了虹口“ 8.30 ”全市第一起特大跨国运销假冒外国卷烟网络案、金山“ 6.6 ”全市首起部级督办运销假烟网络案，两案案值达 9000 多万元。
　　（二）必须健全细致规范的工作标准 。长期以来，我们始终把严格规范作为实现企业可持续发展的首要前提，将制度建设、标准化工作，作为加强企业基础管理、依法经营、规范运作的工作重点，努力实现制度和标准的全覆盖，做到“工作有标准、操作有流程、考核有规范、奖惩有依据”。我们围绕创建国家级标准化良好行为企业，从细处着手，不断完善企业的标准体系，建立了部门和每个岗位的工作标准、岗位职责以及各项工作的程序规范，并将标准扩展到人事劳动分配、财务投资、民主管理、职工奖惩、党工团及学会工作等方面。按照“一流品牌、一流标准”的理念，我们制定了《中华卷烟产品系列专用标准》，从工艺设计到生产流程形成一套严格的制度规范，实行全过程控制；对国际国内禁用和限用的添加剂等进行了严格明确的规定，使产品质量安全从设计开始就有保证。同时，我们对“中华”卷烟内控标准提出更严格的要求，将原来缺陷严重度的分类由三级扩展为四级，把由系统性原因造成的缺陷单独区分出来。
　　（三）必须具有讲求实效的工作举措。 我们始终坚持从自身实际出发，将国家局要求和企业的战略目标通过有效措施加以落实，确保各项工作取得实效。我们始终将方针目标管理作为加强基础管理的重要方法和举措，不断丰富其内容和形式。集团组建以后，建立了以集团年度目标、生产经营目标和综合计划为一体、分层分类的目标管理体系，既做到了突出重点，又兼顾了一般，使目标管理的导向性、自我约束性、双向激励性作用得到进一步发挥。在集团“四大中心”建设上，我们不急于求成，不强求一步到位，强调根据集团跨地域的特点，分阶段、有步骤地推进。在“营销中心”整合中，我们不是简单地进行人员合并，而是根据职能定位，理顺流程，整合队伍，构建了以办事处为基础的矩阵式营销组织架构，最大限度地发挥了营销人员的作用，取得了实效。 ?
　　三、坚持持续创新，着力提升基础管理能力 ?
　　企业的发展和进步需要不断开拓创新。提高基础管理水平，没有持续创新的意识、持续创新的办法、持续创新的机制是不可能做好的。长期以来，上海烟草集团在基础管理中坚持持续创新，提高管理的效率和水平，重点在“三个突出”上狠下功夫。
　　（一）突出管理机制的创新。 2003 年和 2004 年，我们分别完成了京津沪卷烟工业企业的联合重组。联合重组以后带来许多新的管理问题，原来单一的管理模式和管理机制已不适应集团发展需要，尤其是如何保持异地生产、管理的同步和一致性，如何进行“四统一”和“四个中心”建设，如何提高集团化管理水平和管理效率等，都是需要解决的实际问题。这就要求我们必须突破原有的管理办法，实行管理机制创新。我们积极探索形成跨地域的烟草工业管理机制，统一管理要求，有序推进资源整合、管理接轨和文化融合，既输出又输入，提高协调性和竞争力。通过努力，目前集团已基本建立了“多梯度、多领域、有组织、有活力”的科技创新体系，形成了“统分结合、适当集中、权责明确”的资产管理机制，“统一规划、定位明确”的品牌管理机制，“优势互补、集中管理、节约资源”的采购管理机制，以及“统一平台、分级操作”的销售管理机制。集团化管理的优势凸显。比如在“中南海”卷烟品牌的培育上，集团积极整合资源，将北京卷烟厂 8 个牌号整合为“中南海”和“北京”两个牌号（ 2009 年计划整合为“中南海” 1 个牌号），同时进一步发挥集团的市场优势，积极拓展“中南海”品牌，使“中南海”省外市场销量占总销量的比重从 2003 年的 39.04% 上升到 2008 年的 65.36% ，逐渐培育成为全国性混合型卷烟代表品牌。 ?
　　（二）突出管理内容的创新 。我们根据集团管理机制体制转变的要求，不断丰富和创新基础管理内容，赋予各项管理以新的内涵。在市场营销方面，为了适应按订单组织生产要求，我们构建了以“中华”牌为核心的工商协同营销体系，深入跟踪零售终端销售过程，以市场价格、库存、份额、满足度的表现为基本要素，针对不同业态、不同销售能力建立样本点，目前已在全国 60 个城市建立了 1800 多个有代表性的零售信息采集点，实现了品牌营销与市场目标、市场预测、市场跟踪、销售策略等的协同，提高了对市场需求的分析判断能力。在节能减排工作中，尽管集团各项指标已达到行业和国家标准，但我们根据近年来节能减排的要求，通过编制集团化的能源管理评价标准，在组织机构、节能目标、节能项目、统计分析等方面进行量化和细化，积极探索“可再生能源”开发利用，使集团产值综合能耗远低于行业平均水平。在科技管理上，我们不仅重视项目立项、过程控制、结题评价等方面的管理，而且更注重将科技成果循环应用到下一轮基础管理和科技创新工作中，形成了“创新——应用——再创新”的长期良性循环。
　　（三）突出管理方法的创新。 我们积极导入先进的管理方法和手段，努力提高企业整体工作效率和管理效能，增强基础管理的活力。在生产管理上，我们建立产销集成系统，通过月计划、周计划的滚动调整，快速合理地调配各种生产资源，实现柔性化生产，大大提高了对市场的响应能力。在物资采购管理上，我们在“十五”期间建立的卷烟材料供应方资质认证采购管理办法基础上，探索建立了《烟用材料供应方资质认证评价体系》，通过对烟用材料供应方分类分层管理，把定性指标与定量指标、主观评价与客观评价、供货业绩动态考核系统整合，进一步提高了物资采购工作的规范性和科学性。在现场管理上，工厂引入了 6σ理论、过程质量控制（ SPC ）、防差错等方法，对提高生产过程控制水平发挥了较大作用。 ?
　　四、坚持文化积累，着力增强基础管理意识 ?
　　管理的背后是文化，文化是对管理的有力支撑。上海烟草集团一贯重视文化积累，注重将基础管理的经验上升到文化建设的高度，以增加管理的厚实感，使其成为文化力，成为核心竞争力中不可复制的重要组成部分。在多年的基础管理实践中，集团形成了“和、搏、一流”企业精神、“做精做强”战略思想和“一丝不苟、支支一流，一包一箱、不优不休”的质量方针。 ?
　　（一）形成和谐进取的氛围。 “和、搏、一流”企业精神是上海烟草“七五”、“八五”技改艰苦奋斗精神的积淀，是我们宝贵的精神财富。“七五”技改面对生产不能停、效益要增长、职工生活受影响等各种困难，我们以“非常时期发扬非常精神”为要求，在管理中强调“先解决问题后扯皮”，形成了“和”的氛围。在技改进入决战阶段时，恰逢上海地区爆发甲型肝炎传染病，在 635 名职工病倒的情况下，我们倡导“同舟共济、肝胆相照、奋力拼搏、振兴上烟”的精神，组织全体职工团结拼搏，克服困难，确保技改和生产正常进行。（集团）公司组建后，管理上面临许多新情况，我们经过上上下下的反复讨论，确定以“和、搏、一流”作为集团的企业精神。特别是京津沪三地烟厂联合重组后，在计划资源有限、生产能力出现矛盾时，三地四厂都能以“和、搏、一流”为要求，团结拼搏形成合力，从大局出发，服从集团整体品牌战略要求，积极配合资源调配，实现产销平稳增长。广大职工以主人翁姿态团结协作，积极参与企业管理，参加群众性质量改进活动的人次逐年增加。 QC 活动普及率从 10% 提高到近 40% ，涉及范围包括企业发展战略、节能减排、环境友好、循环经济等方面，解决了不少管理和技术中的薄弱环节和难点问题。 ?
　　（二）形成精细管理的理念 。“做精做强”就是不片面追求外延的扩大，而是着眼于企业内涵的提升，走集约化发展道路。这些年来，我们坚持“做精做强”战略思想，并以“做精做强”为管理要求，强调“潜心做事、低调做人”，在“精”和“细”上下功夫，狠抓基础管理。对“中华”品牌卷烟，长期以来我们始终坚持追求“中华”质量的稳定和提高，严格规范烟叶挑选和验收，确保优质原料供应；建立内控标准，形成四要素质量管理模式，提升工艺质量的管理水平；建立技术维护改进工作组和“品牌工程师”制度，明确每一阶段的维护改进重点。通过这些精细的管理工作，大大提高了“中华”品牌抗风险能力。在 2005 年高档卷烟市场波动的情况下，我们从细节入手，采取积极的应对措施，实现了“中华”品牌平稳发展；在去年国内外经济形势复杂多变的情况下，我们及时调控“中华”品牌产销量，保持了“中华”品牌价格和市场的稳定。 ?
　　（三）形成严谨科学的工作态度 。“一丝不苟，支支一流，一包一箱，不优不休”的质量方针，是上海烟草集团在十几年的管理实践中形成的质量管理理念，并逐步成为全体职工的工作要求和工作态度，成为基础管理的特色之一。如上海卷烟厂始终将产品质量视作企业的生命和企业的“命牌”，将质量方针融入“中华”品牌生产的每一个过程，以“不接受不合格产品，不制造不合格产品，不流出不合格产品”为原则，从细微处着手，一丝不苟，严格把关。通过优化参数设计，对卷烟生产制造过程实施参数化控制，在影响品质控制的几个关键点上做到“事前防范、事中控制、事后整改”，及时发现和避免质量事故。同时我们注重抓好 ISO 贯标工作，并对质量、环境、职业安全健康管理和计量检测体系进行了优化，提高了体系管理的效能。我们还教育职工从“我是消费者”的角度对产品质量进行评价，以“我是制造者”的身份对流出产品负起责任，逐渐形成了具有个性特色、预防质量隐患的操作方法，进一步加强了过程质量控制。 ?
　　在国家局的领导和帮助下，我们通过学习兄弟单位好的经验和做法，在加强基础管理方面进行了一些有益尝试，获得了一些体会。但对照国家局要求，我们感到还存在着不少差距。面对未来的发展，还有许多不确定因素。因此，进一步夯实工作基础，是我们应对变化，化解风险，保持集团持续健康稳定发展的必然选择。我们将按照全面建设“严格规范、富有效率、充满活力”中国烟草的总体要求，牢固树立“两个至上”行业共同价值观，继续发扬“和、搏、一流”企业精神，坚持“做精做强”战略思想，进一步在加强基础管理上下功夫，不断用现代化管理思想和方法提升基础管理水平，确保上海烟草集团健康稳定可持续发展，为中国烟草发展作出应有的贡献。