浅谈各管理体系的融合步骤

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目前，行业内各单位相继导入了《ISO9000质量管理体系》、《ISO14000环境管理体系》、《GB/T28001职业健康安全管理体系》、《ISO10012测量管理体系》、《GB2331能源管理体系》等各种管理体系。各类管理体系都是按照PDCA思路，围绕产品实现过程，将标准化的相关活动和资源作为过程进行管理，涵盖了企业的全部或某一领域的生产经营活动。各体系之间相辅相成的，通过寻找各环节的改善点，精简程序，提高效率，最大限度地消除价值链中的冗余，不断提高企业整体管理水平和市场竞争力，让企业依据需求定职能、按照职能树目标、根据目标立标准，用最有效的方法达到企业最佳运行效果。

然而，面对各种管理体系，要发挥出我们预期的效果，必须对这些体系进行整合。笔者就如何实施各管理体系的融合谈谈粗浅的看法。

一是现状调研，制定整合方案。依据调研的结果，可组建相关的管理体系融合编制小组，制定详细的编写实施计划，明确体系编制小组成员各自的职责与分工（如编写、检查、审核任务分配）、完成期限、目标与预期、监督人员等。按体系编写实施计划要求，监督人员应定期监督，并及时提出意见和建议向编制小组负责人汇报，切实按实施计划、保质保量按时完成编写工作任务。可以《ISO9000质量管理体系》为基本框架，运用过程方法，引入流程、能力架构等先进管理理念，全面梳理企业管理职责和业务流程，并优化、简化，实现流程化管理。

二是整合体系，实现业务全覆盖。突出体系整合的特点，共性要素执行同一管理要求，个性要素单独作为体系条例列出，所策划的体系标准条款既要符合公司主要管理过程，又要满足相关标准的认证和评审要求，认真分析各种管理方法的本质和特点，找准它们最恰当的对接点，合并重复内容，实现管理“瘦身”。可采用列表的方式对通用要求进行比较整合，对特殊要求可列入第二或第三层次程序文件或作业指导书的编写范围，对强制性的要求，按其特定要求可列入第一层次质量手册或第二层次文件的编写。将全部管理业务实行一体化管理，将公司各管理要素与管理业务一一对应。

三是识别风险，突出风险管理主线。按照风险管控的基本模型，与一体化融合的架构进行充分对接。组织开展公司风险的识别评价，加强重大风险防控，把风险防范作为当前和未来一段时期企业发展的重要工作，眼睛向外关注变化，眼睛向内练内功、强体质，系统提升企业识险、避险、降险的能力。

四是制度梳理，实现管理流程化。全面梳理法律法规、行业文件及公司文件要求、记录，掌握公司法律法规、标准、规章制度、记录和流程运行现状和存在的不足，为优化做好准备。根据确定的管理业务目录，细化每项业务对应的流程。根据业务流程梳理及体系设计的结果，开展体系职能分配，对缺少职责、交叉职责、职责不清的重新分配。同时，明确一体化的制度编写要求，可按照“各级各线应该架构、多个体系一致协调、管理要求一贯到底、编审改废一体管理、面对员工应该界面”的原则，科学修订体系文件编写要求。

五是建立机制，持续改进运行绩效。管理体系融合后，首先应对不同岗位层次人员分批进行宣贯学习，让其能按体系文件的要求进行操作记录、数据分析、质量管理与控制。然后开展管理体系融合的试运行工作，通过对前期的模拟审核，修订完善制度。体系正式运行后，建立检查评价机制，通过相关部门的不定期评价，全方位的检查验证，促进体系不断完善、制度有效运行、持续改进。

总之，企业的标准化体系的融合需要系统策划，按照系统的思路、整体的方法、简约的原则，建立健全覆盖管理全过程活动必要的标准文件，体现标准的科学性、先进行、适宜性和可操作性，充分发挥出标准对所以管理活动的支撑和保障作用。(张昆/文)

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这好像也没什么干货啊