张天金：2>3——关于红云红河重组的几点断想

绿茶

　　虽然经历了一个具体的过程，但在红云集团与红河集团签订联合重组的意向性协议两个月后，10月31日，国家局最终同意红云集团和红河集团整合，成立红云红河烟草集团有限责任公司，同意红塔集团和原来红河集团旗下的昭通卷烟厂合并，后者并入红塔集团。

　　这是一个各方都能接受的结果。和最初的方案相比，变化来自红河集团旗下的昭通卷烟厂并没有“如愿”并入红云红河集团，而是并入了红塔集团。

　　作为足以改变中国烟草格局的一次重组整合，三红变两红能否带来二大于三的效果？

　　为什么是红云红河？

　　云南省一直是烟草大省、烟草强省，在过去几轮改革当中，云南卷烟工业企业成功实现“九变四”、“四变三”，形成红塔集团、红云集团、红河集团“三红鼎立”的格局，但“三红”并没有如外界所期望的那样进一步重组，实现“三变一”，红塔集团、红云集团、红河集团仍然以相对独立的方式运营。

　　目前，全国大多数省份完成以省为单位的联合重组，省级中烟工业公司开始实体化运行，跨省重组已从制度创设趋于推广运行，在此背景下，行业上下对于“三红”合一的期望就显得尤为迫切。坊间关于红塔集团、红云集团、红河集团如何重组有着N种版本的说法，最终的结果是红云集团、红河集团走到了一起，并由此改变了“三红”之间的位次。

　　那么，为什么会是红云集团与红河集团？而不是红塔集团与红云集团，或是红塔集团与红河集团？

　　我们当然可以从利益划分、人事调整、生产布局等方面去找到理由，红云集团与红河集团在上述问题已经达成一致并形成共识，这也构成双方合作的基础和前提。但笔者以为，品牌的互补性才是红云集团与红河集团重组的根本所在，也是关键所在。

　　目前，“三红”的核心品牌分别是：红塔集团的玉溪、红塔山、红梅，红云集团的云烟、红山茶，红河集团的红河。其中，红塔集团拥有最合理、最均衡的品牌布局，综合竞争力也是最强，但无论红塔集团与另外任何一家重组，都不可避免地会产生品牌之间的直接冲突，比如：玉溪、红塔山与云烟，红梅与红河之间就存在定位、价格、市场接近的问题。假若重组成立，一方面，品牌的直接冲突将无法避免；另一方面，短时间内，上述任一品牌被整合掉都将会带来巨大的市场风险和品牌损失。而红云集团与红河集团的重组就不会出现类似问题，短期内，云烟走高端、红河走中高端、红山茶走低端是非常合理，长远看，云烟和红河的品牌组合及市场分布也切实可行，既整合了两家企业的资源优势，也实现了品牌的准确定位和合理布局。

　　可以作为注脚的是，在国家局发布的《2007年前20名全国性卷烟重点骨干品牌评价结果》中，红塔集团三个品牌悉数入围，红云集团和红河集团入围的分别是云烟和红河。早前更有消息传出，红云集团将利润较高的“云烟”品牌放到红河集团进行加工，以提高后者的单箱利润水平。

　　至于外界对于红河旗下昭通卷烟厂并入红塔集团产生了诸多猜测，笔者以为对于国家局意图的揣测毫无意义，昭通卷烟厂并入红塔集团并不会对红云红河集团产生过大影响，却足以在很大程度上缓解红塔集团计划和产能的缺口，对于支撑玉溪、红塔山，包括红梅品牌的发展产生积极作用。

　　究竟会以何种方式重组？

　　此前，广东中烟和广西中烟的跨省重组，双方股权结构采取中国烟草总公司控股、协议双方实行双向持股模式。两广的联合，在方式上并未如预期一步到位，采取了股权层面的战略合作，对现有的管理模式和运营体制带来的冲击相对较少，体现了很强的平等互惠、循序渐进原则。

　　在2008年全国烟草专卖局长、总经理座谈会上，国家局姜成康局长在工作报告中就跨省重组的必要性、紧迫性、基本原则和相关问题做出了明确要求，特别强调要坚持共同发展，妥善处理好联合各方利益关系；要坚持总公司为主导，以市场为基础，以品牌为支撑，以资产为纽带，坚持统筹规划、分步实施，成熟一个推进一个。

　　从本质上讲，跨省重组是“培育10多个重点骨干品牌”的措施和方法，衡量跨省重组是否成功取决于“三个有利于”，即：是否有利于增强中国烟草整体实力，是否有利于优化资源配置，是否有利于提高管理效能、提升管理水平，根本目的是促进全国性品牌做大做强。以此角度出发，上述要求也是决定跨省重组采取何种方式进行的主导因素。

　　在近几年行业的改革当中，红云集团的示范作用非常突出，作为国内最早实行公司制改革的卷烟工业企业，红云集团在地方关系调整、各方利益协调、企业架构设计、管理制度创建等各方面都有很好的思路和做法，形成了行业上下非常认可的“红云模式”。客观地讲，红云集团在过去改革中表现出来的适应能力和创新能力，也让红云集团在改革中争取到主动，包括此次红云集团红河集团的重组。

　　客观地讲，“三红”之间无论以何种方式重组，其难度并不亚于跨省重组，不仅在于“三红”各自的规模、品牌和市场基础，更在于三家企业对地方经济举足轻重的影响力。

　　因此，在具体情况没有披露以前，我们只能对红云集团红河集团的重组做出大致判断，基于红云集团在管理上的优势，两家企业重组的紧密程度上应当高于此前的两广联合，重组将不只限于股权结构的调整。同时，红云集团与红河集团毕竟同属云南省内的卷烟工业企业，在地方利益调整和财税分配上应当也有所突破，并具有很强的可操作性和示范性，有助于推进行业的进一步改革。

　　红云红河重组将会对中国烟草格局产生什么样的改变？

　　截至2007年底，中国烟草具有独立法人资格的卷烟工业企业从2002年的123家下降到31家，按照产销规模排序，中烟实业、湖南中烟、河南中烟、红塔集团、红云集团分别居于前列，此外，湖北中烟、山东中烟、安徽中烟、川渝中烟、贵州中烟也有超过200万箱的产销规模。

　　红云集团与红河集团重组之前分别有250万箱和160万箱的产销规模，重组之后的红云红河集团将超过400万箱，一举超过中烟实业而成为全国第一；如果计算品牌规模，红云集团和红河集团分别有300万箱和180万箱，品牌规模合计将达到480万箱。而红塔集团在并入昭通烟厂之后，也将增加40几万箱的规模，产能瓶颈将在一定程度上得到缓解。

　　2007年，红云集团、红河集团的红河、红山茶、云烟、石林、小熊猫分别以214万箱、138万箱、116万箱、30万箱、20万箱销量在行业产销排序上居于第4位、第8位、第12位、第43位、第55位。

　　在国家税务总局发布的2007年中国纳税500强排名中，红云集团以124亿元排名第8位，红河集团（含红河卷烟总厂、昭通卷烟厂）合计也有60亿元。按当期统计口径计算，两家企业重组后，纳税总额将达到180亿元，不仅成为烟草行业纳税第一，将进入到500强排名前5位。

　　红云集团与红河集团重组之后，对于中国烟草格局最大也是最直接的改变来自于企业产销规模的排序，红云红河集团将跃升为烟草行业第一大卷烟工业企业，也将成为继奥驰亚集团、英美烟草、日本烟草、帝国烟草之后的全球第五大烟草企业。

　　事实上，真正的冲击来自于品牌。在分析云烟、红河、红山茶、石林、小熊猫的前景之间前，先总结芙蓉王、白沙的成功经验。湖南中烟的组建被公认为是品牌整合上的“天作之合”，芙蓉王、白沙之间有着非常好的互补性，集长沙、常德两家企业所长为两个品牌的发展提供了充足的后劲，按照目前的势头，芙蓉王、白沙在今年底将至少达到50万箱、270万箱的销量，实现企业重组后两个品牌的双赢。

　　以目前的形势分析，红云红河集团组建后，红河品牌产能的瓶颈将不复存在，而云烟品牌也将心无旁骛地发展中高端。如果不出意外，红山茶、石林、小熊猫将扮演阶段性、区域性品牌的角色，并逐渐淡出。届时，云烟、红河品牌有望实现180-200万箱和250-300万箱的销量，这正是国家局培育全国性重点品牌的战略意图，也是红云红河集团对于中国烟草格局改变的根本所在。

　　重组之前，我们需要准备什么？

　　跨省重组、品牌整合确是当前烟草行业的重要任务，行业上下对于跨省重组有着非常强烈的期望和迫切心情，关于企业间跨省重组的不同版本的各种猜测也频繁出现。我们当然应当关注和重视跨省重组，但是跨省重组之外，或者之前，我们应当准备些什么？或者，我们准备好了吗？

　　其一、管理能力的提升。直观地讲，跨省重组较之以省为单位的省内重组，最明显的改变来自于管理半径、管理层级、管理维度的提升，特别是不同省份跨区域的管理难度将呈几何级数增加。同时，企业也要协调不同省份之间的各种利益主体，也需要在各个层面获得不同地方政府的支持，较之省内同一行政主体下的关系协调更加复杂和困难。此外，在组织架构、制度建设、管理维度等方面也提出了新的要求和考验。

　　其二、不同文化的融合。不同企业间重组之后面临的很大问题就是不同文化之间的融合问题，明基收购西门子的手机业务，最终以失败告终，很大程度上就是因为东西方文化没有很好地有效融合。目前，国内卷烟工业企业都有自身独立、成熟和深厚基础的文化体系，重组之后的文化融合以及员工对新企业的文化认同都是非常敏感而具体的问题。更重要的是，跨省重组不可避免涉及到品牌的新一轮整合，原有企业对于被整合品牌的情感，不同品牌之间的文化融合也是非常棘手的问题，因为这不仅需要正确的方法，更需要长期的过程。

　　其三、生产力的合理布局。经过几年的实体化运营，各省级中烟公司已经具备品牌异地生产加工的经验和能力，对于异地加工在物流组织、资源配置、生产安排、质量控制都有很好的体系，这也可以看作是跨省重组前的练兵和基础。但必须承认，我们的跨省重组很多时候并不以人的意志转移，重组中考虑的政治因素、稳定因素很多，跨省重组当中对于生产力的合理布局应当有充分的考虑，适度的前瞻性的思考和通盘的把握。

　　其四、品牌营销的有效实施。跨省重组之后，企业品牌营销实施的对象和范围都将发生变化，而重组前不同企业、品牌间的营销模式和手段也有很大的差异，整合之后，既面临着不同企业、品牌之间营销的整合，也面临着品牌营销重新调整、组织和实施。更进一步地讲，跨省重组之后能否切实提高品牌营销力，缩短同外烟品牌的差距，这既是对重组之后企业的具体考验，也直接关系到重组之后企业和品牌的长远发展。
　　
　　衡量红云集团与红河集团最终重组是否成功的关键在于整合之后企业实力能否得到进一步发展，品牌竞争力能否进一步增强，而这也正是“三红”变“两红”，2能否大于3的关键所在。

　　我们的愿望是红云红河集团能够成长为世界第五强，而不仅是世界第五大，这才是中国烟草的幸事，中国烟草的希望。

邦德

挺喜欢看这样的贴，我们抽的是他们的产品,但也要了解他们的背景

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原帖由 邦德 于 2008-11-19 16:20 发表

挺喜欢看这样的贴，我们抽的是他们的产品,但也要了解他们的背景

背景就是香烟牌子越来越少

绿茶

红河作为未来的中低档烟，会在新的红云红河中保留下来，其他的品牌就不知道了

churen

分析得很精辟！很有力度~